Como convertir la autoevaluación del EFQM en planes de mejora (parte II)

EFQM

En este segundo artículo (aquí podemos ver el primero) propongo llevar a cabo planes de mejora analizando los ejes transversales del Modelo EFQM o dicho de otra manera, haciendo una lectura y análisis horizontal del mismo.

Los ejes transversales aparecieron por primera vez en la versión 2003 del Modelo EFQM de Excelencia, nos indican que al poner en marcha planes de mejora y al analizar los distintos procesos que cruzan las áreas funcionales de la organización, estaremos incidiendo con la mayoría de los subcriterios.

Entendemos por eje a un conjunto de agentes facilitadores y resultados que integran los procesos estratégicos, clave y de apoyo, relacionados con conceptos clave de la organización y que siguen una lógica REDER. Dicho de otra manera, un eje es un concepto vital  dentro de una organización, el cual está relacionado con varios criterios y subcriterios del modelo.

La lectura horizontal del Modelo  por ejes nos facilita  el análisis del desempeño de la organización y la identificación de los puntos fuertes y áreas de mejora dentro de los subcriterios alineados al eje.

Cuando se realiza una autoevaluación  general de una organización, como resultado tenemos un elevado número de acciones de mejora. El problema se plantea cuando necesitamos seleccionar aquellas acciones que tengan mayor impacto positivo en la organización.  Si la organización tiene identificados los ejes transversales podremos asociar planes de mejora relacionados con los subcriterios de los ejes seleccionados, haciendo así referencia a la regla 20-80 de Pareto, es decir hay un 20% de las acciones de mejora que nos producen el 80% de los resultados que deseamos alcanzar.

El número de ejes depende de cada organización, aunque podemos hacer referencia a algunos que salieron publicados en la v.2003 del modelo EFQM:

• Comunicación
• Responsabilidad social de la organización
• Creatividad e innovación
• Clientes
• Gobierno de la organización
• Conocimiento
• Mercado y definición del mercado
• Personas de la organización
• Metodología de procesos
• Proveedores/Partners
• Sostenibilidad

Este listado de ejes hay que resaltar que es un ejemplo no prescriptivo, pero que lo adecuado sería que cada organización identifique los suyos y personalice los anteriores, ya que algunos se pueden considerar como demasiado generales.  Lo importante a tener en cuenta a la hora de seleccionar los ejes es, pues, que no sean demasiado generales, ya que se verían involucrados todos los criterios del modelo y la mayoría de subcriterios.

Por ejemplo, la satisfacción de los grupos de interés está relacionada con la mayoría de criterios y subcriterios, ya que estamos hablando de resultados en los criterios: 6) clientes, 7) personas, 8) sociedad, 9) accionistas.

Un ejemplo de eje es el de la comunicación externa e interna,  podría estar relacionado con los siguientes subcriterios (v.2010):

1a) Los líderes establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica

1c) Cómo se implican los líderes en la comunicación con los grupos de interés externos

1d) Cómo se implican los líderes en la comunicación con las personas de la organización

2d) Cómo se comunica la estrategia y las políticas de apoyo a los grupos de interés

3d) Eficacia de la comunicación en la organización

4d) Gestión de las tecnologías de la información y la comunicación

4e) Gestión de la información y del conocimiento

5a) Comunicación de los cambios y mejora en los procesos

7 a), 7b) Medición de la satisfacción y eficacia de la comunicación  interna

9b) Indicadores  del rendimiento de los sistemas de comunicación y de la información

Dentro de cada eje podemos identificar subejes para hacer un diagnóstico más concreto. Los subejes nos pueden ayudar a analizar mejor el comportamiento de un determinado eje. Por ejemplo, en el eje de personas, podrían identificarse los siguientes subejes: comunicación interna, selección y formación,  reconocimiento, compromiso y participación.

El subeje de comunicación interna está principalmente relacionado con todo el grupo de subcriterios anterior, pero no con el  1c que es comunicación externa, por lo tanto, a la hora de identificar áreas de mejora no sería necesario analizar este subcriterio  1c.

Con este ejemplo hemos construido el subeje de la comunicación interna para analizarlo desde la perspectiva de los agentes: liderazgo, estrategia,  las personas, los recursos, los procesos y desde los resultados, en este caso en las personas y los clave.

Cada organización tiene un número determinado de ejes, se recomienda que tengan entre 6-12, depende del tamaño de la organización. La selección de los subcriterios que formarán parte del eje o subeje dependerán de la situación en la que se encuentre la organización.

El análisis por ejes permite a los evaluadores (internos o externos) comprender mejor las relaciones causa (criterios 1 al 5) y efecto (criterios 6 al 9).

A la hora de la autoevaluación, este enfoque nos permite asignar evaluadores no solo por criterios y subcriterios (enfoque vertical) sino también asignar evaluadores por ejes (enfoque horizontal).

Para terminar podríamos considerar también ejes los que el modelo EFQM propone como Conceptos Fundamentales de la Excelencia y luego hacer una matriz de correlación con  los subcriterios que más impactan en cada Concepto de Excelencia

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